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2012年10月30日 (火)

「メイドインジャパン 逆襲のシナリオ」を観た

■土日の二夜連続のNHKスペシャルで標題の番組を観た。日本の家電メーカーが軒並み苦戦している。その原因は何なのか、逆襲のシナリオはあるのか、非常に気になっていたので興味深く観た。第1回は「岐路に立つ日本家電」としてソニーとシャープが取り上げられ、第2回は「復活への新戦略」の成功企業としてダイキンや東レが紹介されていた。初めて知ったことも多く、大変勉強になった。

■要約 
●ソニーとアップルの比較 
 ソニーがアップルに負けたのは、価格ではなく新しい魅力商品を生み出せなくなったからだ。時代のニーズは、インターネットで買えるデジタル・コンテンツに移行して行くことは分かっていたが、ソニーは映画・音楽を売る企業でもあったため、それが足を引っ張った。さらにメーカーであったため、工場への大きな投資が必要だった。技術志向で成功した企業にありがちな、市場軽視があった。アップルは製品の製造を中国に外注する。その製品へのこだわりは、技術ではなくコンテンツにありソフトにあり、アイディアにあった。

 ソニーは大企業ゆえの縦割り組織で、全体の方向転換は上手く行かなかった。大企業になるほど、業績が悪化するほど管理志向になり、自由闊達な企業風土が失われ、新しいアイディアも出なくなった。さらにリストラにより優秀な頭脳がライバル企業に流れた。

 デジタル時代は、技術の陳腐化・製品のコモディティ化が速い。職人の高度な技能も必要なく誰でもアッセンブル出来るから、台中韓企業が日本に追いつくことができた。

●シャープとサムスン
 ソニーやシャープのテレビが行き詰ったのは、リーマンショックで輸出先の先進国の景気が悪くなったためだ。そこで輸出先を急遽、新興国に切り替えたが、そこはサムスン等の台中韓企業が進出していた。日本は大型化技術や高級な品質を売り物にしているが、日本や先進国では売れても、新興国は低価格品でないと売れない。低価格勝負では労働力の安い国の企業には敵わないし、円高も日本に不利に働いた。

 日本企業は、新興国に進出した際、良いものは売れなければおかしいと考え、上から目線でいた。先進国と新興国では市場ニーズが異なるにも拘わらず、、技術をニーズに合わせようとしなかった。既存製品の性能・品質を進化させることにこだわり、先端技術を開発しブラックボックス化した。日本のモノづくりは強いというおごりと、工場を誘致したい地元の補助金の後押しが、国内工場への大型投資に踏み切らせ、それが販売不振になると足を引っ張った。

 シャープは最先端技術が国外に漏れるのを防ぐため、02年亀山でパネルからテレビまでの一貫生産を始めた。中国で安く作ることには関心がなかった。サムスンは、ここに勝機をつかんだ。サムスンでは、安く・良く・速くをモットーに、自社の技術にこだわらず、買える技術は買うことにした。技術よりも消費者の求めているものをつかむことを優先した。松下幸之助や本田宗一郎の教えを忠実に行っていた。

 消費者のニーズに応えるのはモノづくりの原点だ。ソニーは、インドのTVでは、赤と青が鮮明に見えることがニーズであることをつかみトップシェア確保に成功した。日本には、ニーズさえ明確にすればそれを実現する技術がある。アップルのジョブスが、iPhoneをつくる際にイメージを実現するために求めた熟練技能がある。復活の一つのヒントがここにある。

●ライバルがパートナー
 復活戦略の成功例としてダイキンのエアコンがあげられる。インバーターの省エネ製品を持ちながら、販売力がないために中国市場でシェアを伸ばせなかったダイキンは、中国のトップ企業、格力に虎の子のインバーター技術を無償提供することでインバーター商品を普及させ、それから自社製品を売り込むことで売り上げを6割伸ばした。ライバルをパートナーにする戦略である。トヨタがハイブリッド車技術をフォードやBMWに供与したのも同じ戦略である。

●超継続は革新
 繊維産業の東レは、新技術を次々に開発することで、時代の変化を乗り切ってきた。ヒートテックも炭素繊維もそうだ。しかし100に1ヒットすれば大成功と言われる発明がそんなに都合よく出来るわけではなく、それを見込んだ「超継続は革新」の経営方針があり、超長期の研究開発体制が整備されていたからこそ可能になった。研究者は20%の労働時間は好きな研究をして良く、しかも失敗は追求されず加点主義だという。「深は新なり」というキャッチフレーズのもと、新しいものを生むべく、一旦成功した開発もそこで終わらせずに更に深めるのだという。そういう自由闊達な風土がいろいろな新素材を生んだ。炭素繊維も最初は使い道が分からず、釣竿やゴルフクラブに使われ、現在の航空機の機体に使われるようになったという。

●日本を拓く、新世代プロデューサー
 日本にも変化が表れ始めた。大企業の硬直性に飽き足らず、やりたいことを自由にやりたいと起業する若者が出始めた。”家電を変えよう”という趣意に、同好の士はネットで簡単に集まった。ネットを活用すれば、一人企業も可能な時代になった。アイディアがあっても、技術がなければ形にならない。技術があっても資金がなければ作れない。資金も今やクラウドファイナンスといって、ネットで集めることが可能になった。それらを一つの場に集めてつなげて事業化するプロデューサーが出始めた。活躍の場は日本に限らない。フィリピンで、電動三輪バイクの可能性に目覚めた徳重氏は、資金は日本・韓国、部品は台湾、組み立てはフィリピンという組み合わせで事業化を進めている。ベネッセなどからも支援を得ることで日本ブランドの力を活用した。

 大企業からもイノベーションは生まれる可能性がある。NTTファシリティは震災地で野菜工場の社内ベンチャーを始めた。資金力のある大企業が、円高を逆手に取って海外のベンチャーを支援したり、優良企業を買収したり、提携したりし始めた。日本のモノづくりの方法が、技術力が見直されている。その活かし方によって大きな可能性が広がる。

■日本のモノづくりの復活の可能性を強調する番組だったが、要するに、「原点に帰れ」ということだろう。モノづくりの原点は消費者のニーズをつかむこと、次はニーズに応えるアイディアを出すこと、最後にアイディアを形にする技術をもつことだ。

 日本は、ニーズが分かれば後は強い。社会が未成熟の時代はニーズは明確だった。安くて実用的・機能的な価値が求められた。そこで日本は成功を収めたが、その成功体験を引き摺っている。消費者が何を求めるかは、社会によって変わる。日本企業は、成熟した日本の消費者を相手に、魅力的な商品も開発してきたはずだ。高価な製品は先進国で、日用品は新興国で受け入れられてきた。それがどこで狂ったのか。

 リーマンショックは予想外だったとしても、先進国の消費低迷、新興国の消費活発化は見えていたはず。日本のメーカーの経営者は新興国対応が遅かった。
 日本企業が見落としたのは、変化のスピードだ。IT化で技術の陳腐化が速くなり、同じものがすぐ新興国で作られるようになったため、日本製品の価格競争力が落ちた。まだ最先端技術の詰まった日本の部品が使われているとはいえ、時間の問題である。

 日本の技術者は、製品の機能や品質の開発・進化は得意だが、顧客ニーズの把握や新しい価値の創出には弱いという体質的な問題がある。そのような技術者が開発の主導権を持っていると、既存製品の枠組みから出ることが困難になり、企業は新しい魅力商品を生み出せなくなる。企業内ですら縦割り組織のため、それぞれ特化した技術の交流も行われないので、枠組みを超えた新しい技術が生まれない。経済発展の原動力である破壊的なイノベーションは生まれない。

 更に組織が硬直化してきた日本企業には、既得権に安住し現状を維持しようとする風土が根付き、革新がもたらす「大きな変化を嫌う」という大きな壁ができた。変化をもたらす破壊型の革新に対しては組織が足を引っ張って阻止しようとする傾向がある。しかし環境が変化し、ニーズが変化しているのに、それに対応する組織が変化しなくては落ちこぼれるばかりである。

 絶えず、どこの国のどのクラスの人たちにどのような商品を提供するのか、そのニーズを掴むだけでなく絶えずその変化を追い求めて行かないと、消費者に遅れを取ってしまう。しかもそのニーズは、成熟化してくると顕在化したものでも、客観的に捉えられるものでもなくなってくる。消費者も分かっていない潜在的なニーズだ。消費者のニーズを実現するだけでは魅力的な商品になりえない。

 また、全てを自分でやろうとしても不可能だ。ネットワークを組んでチームで仕事をしなければ、変化のスピードについていけないし、大きな変化ですべてを失うことになる。それが出来るのは、専門的な技術者ではなく、大きな視野を持って全体をまとめるプロデューサーでありクリエイティブなプロジェクトマネージャーということだろう。

 同じことは、日本のメーカーだけではなく、日本の政治についても言えそうだ。

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